ITIL - Chapitre 3 - Principes communs aux démarches qualité orientées processus

1. La démarche processus
2. Les indicateurs
3. Le tableau de bord outil de pilotage
4. La boucle du progrès

1. Définition d'un démarche qualité / processus
 
La norme AFNOR (FD X 50-176) distingue 3 grandes familles de processus ; on verra en abordant les aspects systémiques de l’approche qualité, que cette représentation à trois niveaux correpsond à ceux définis par Jean-Louis Lemoigne dans “ La modélisation des systèmes complexes ” [Lemoigne 96]



• Les processus de réalisation : Produit, conception, fabrication, vente, prestation
• Les processus de support ou de soutien : Ressources, Formation, Informatique, comptabilité, maintenance
• Les processus de management ou de pilotage : politique, stratégie, technologie et innovation, plan, budget, Décision, Mesure


Les processus opérationnels ou de réalisation


Ils contribuent à la réalisation du produit ou service. Ils sont dans le faire de l'entreprise.


Qu'est-ce que fait en effet l'entreprise ? selon le cas : elle - fabrique - commercialise - répare - C'est ce que l'entreprise facture au client. Nous avons donc ici les trois processus de notre exemple.


Plus généralement, les processus opérationnels regroupent toutes les activités dédiés au cycle de vie de produit ou service et peuvent englober selon les cas les activités suivantes : recherche marketing, développement des nouveaux produits, avant vente, vente, conception, production...


Les processus de support


Également appelés processus de soutien, c'est-à-dire les étapes et système dédiés aux ressources humaines (implication du personnel, formation et qualifications), et les ressources liées aux infrastructures


Leur fonction réside à contribuer au bon fonctionnement des autres processus par l'apport de ressources nécessaires : exemple : gestion des compétences, formation et qualification des auditeurs, gestion de la trésorerie, achats...


Les processus de direction ou processus de management


Voilà des processus essentiels. Ils sont le nerf du système. Ils participent et contribuent en effet à la détermination, à l'élaboration de la politique et au déploiement des objectifs dans l'organisme. Ils sont les fils conducteurs des processus opérationnels et de soutien. Ils les pilotent, les surveillent. Ces processus intègrent la Revue de Direction, le Pilotage de l'amélioration continue, le Management de la qualité...


Harrington dans son ouvrage intitulé "The improvement process" définit le processus ainsi :

"Un processus d'entreprise est une série d'activités qui, à partir d'un intrant, y ajoute de la valeur pour produire un extrant"... [Harrington]

Ce n'est pas le produit mais bien le processus servant à créer le produit qui assure à l'entreprise sa réussite à long terme. De même, ce ne sont pas ceux qui réussissent qui font les bons produits. Ce sont ceux qui font de bons produits qui réussissent".


Un processus


De type organisationnel, un processus consiste en un ensemble d'opérations ou d'activités réalisés par des acteurs avec et à l'aide de moyens, selon des références en vue d'une finalité. A ce titre, un processus est toujours orienté vers un bénéficiaire ou un système bénéficiaire, interne ou externe. Ainsi un processus peut comprendre des activités réalisées par différents services, différentes entités. Ils peuvent en effet être transversaux , ce qui induit des points de rencontre entre les services appelés interfaces, points déterminants de l'amélioration du produit ou du service rendu auprès du bénéficiaire. Les coûts d’interface sont un vieux sujet dans le monde de la qualité.


Bref, un processus est une suite ordonnée d'actions destinée à produire un résultat.


processus versus procédure :


une procédure est un document qui décrit et formalise les tâches à accomplir pour mettre en oeuvre le processus. C'est un document de support et de communication qui porte à la connaissance de tous les processus de l'organisation. On appelle également la procédure Mode Opératoire


L'approche processus


L'approche processus présuppose un cadre rigoureusement établi caractérisé par la politique et les objectifs qualité. La politique énoncée et les objectifs qualité donnent l’orientation d'optimisation des processus qu'il importe avant tout de mettre à jour. Ainsi, l'objectif de cette approche est d'améliorer la satisfaction des clients par le respect de leurs exigences.


C'est en effet un outil de management qui donne le LA dans la détection des risques et la progression durable de l'entreprise en terme d'organisation. Concrètement, l'approche processus désigne l'application d'un système de processus au sein d'un organisme, ainsi que l'identification, les interactions et le management de ces processus. On cherche ainsi à retrouver la linéarité et l'enchaînement logique d'actions qui concourent à satisfaire les exigences du client, plutôt qu'une succession d'étapes indépendantes et cloisonnées par service.


Par ailleurs, cette mise à plat des processus permet aussi :


• de clarifier les rôles et responsabilités exercées,
• de comprendre et satisfaire les exigences
• de définir les marges de manœuvre et de mettre en évidence les cohérences et les incohérences, de même que les risques encourus
• d'identifier des lacunes dans le circuit dans la manière de faire, ou bien d'identifier des étapes qui grèvent le fonctionnement d'un processus.
• de considérer les processus en termes de valeur ajoutée
• de mesurer la performance et l'efficacité des processus
• d'identifier des attentes jusqu'alors minimisées
• de diminuer les coûts, les délais d'un processus
• de mieux appréhender les aléas, à les anticiper parfois et y répondre dans le cadre d'une réaction saine et concertée
• d'accompagner la mise en place d'un système d'information ad hoc et au plus près de la réalité, et non point seulement conceptuel.


Ceci dans une optique qui peut être indépendante d'une action de certification. On peut en effet songer aux démarches liées à la mise en place d’un ERP comme comme SAP.


Aussi, l'approche processus se fonde sur une identification méthodique des processus de l'organisme par... l'organisme. Une identification qui liste et met en évidence :


• leur périmètre (champ couvert par chaque processus en termes d'activités, de production et d'acteurs).
• leur nature (management, réalisation, support)
• les interactions et articulation entre chacun d'eux , entre processus mais aussi à l'intérieur d'un processus.
• leur management en termes de définition d'objectifs, pilotage, analyse et amélioration.


Ce travail d'investigation est proprement dynamique , borné et sensé à l'image du mot lui même processus dérivé de procès, procession, procédure, procédé découlant de la racine latine commune procedere signifiant étymologiquement marche, développement, progrès. (Pro = en avant, cedere = aller).


les caractéristiques du processus


Le ton est donné, il s'agit de sortir l'entreprise de ses rapports statiques et structuraux de son fonctionnement et d'opter pour une vision globale et transversale de l'organisme, d'entrer donc dans ses rouages et articulations, de dessiner l'architecture dynamique de tout ce qui s'y fait de façon la plus exhaustive possible. Le Fascicule FD X 50-176 définit d'ailleurs cette exhaustivité en trois points incontournables et pour le moins étonnants. La description d'un processus est en effet caractérisée par :


• la vitalité
• la représentation
• les objectifs


Ces trois aspects montrent la précaution adoptée par les concepteurs de la norme pour éviter les dérives constatées dans les systèmes qualité mis en place précédemment selon le référentiel ancien (immobilisme résultant d'une gestion papier très lourde), et donner à appréhender l'approche processus au travers d'une approche préalable de l'approche ! Le mot est lâché, l'entreprise est un organisme devant faire preuve de vitalité. Les auditeurs s'attendent donc à approcher un système qualité mouvant et vivant. L’aspect systémique du management de la qualité est explicite.


Ladite vitalité donc s'exprime et trouve son expression dans :


• les objectifs (identification des besoins et attentes du client et déploiement des objectifs qualité définis par la Direction, pouvant être par exemple SMART : Spécifiés, Mesurables, Acceptables, Réalistes et situés dans le Temps)


• la mesure de ces mêmes objectifs à l'aide d'indicateurs

Ainsi, les caractéristiques d'un processus (ou process) prennent en compte les points suivants:


• Identification des activités majeures et flux d'activités en termes de cycle de vie du produit, processus client...par un décodage de leur mouvement, de leur chronologie (point de départ de l'identification).

• Identification des processus de support, également appelés processus de soutien qui recouvrent les ressources humaines, financières, l'information, le savoir-faire.

• Identification de l'environnement du système concerné (clients, partenaires, fournisseurs)
• Recherche des données d'entrée et de sortie de chaque processus
• Déclinaison des processus en sous processus
• Établissement de listes des ressources nécessaires à la maîtrise des processus
• Établissement des critères d'évaluation de ces processus

2. Les indicateurs
 
William Thomson, le père du cable transatlantique, disait à propos de la science et de l’instrumentation: “ To manage it, you must measure it. When you can measure what you are speaking about, and express it in numbers, you know something about it; but when you cannot express it in numbers, your knowledge is of a meager and unsatisfactory kind; it may be the beginning of knowledge, but you have scarcely in your thoughts advanced to the state of science.”

La mesure est la première étape vers la connaissance de la réalité, ce qu’on ne sait pas quantifier permet difficilement d’avancer. C’est encore plus vrai dans les sciences dites dures, mais en qualté

Le pilier de la qualité hard, de la conformité aux spécifications du produit ou du processus, c’est l’indicateur. Il est bon d’avoir les idées bien claires sur les indicateurs, leur rôle et leurs limites, car passé la première définition effectuée lorsqu’on met au point les tableaux de bords, on revient peu sur leur définition. Alors qu’est-ce que c’est un indicateur ? C’est un fait observable, mesurable et déterminé par un calcul qui identifie de façon qualitative ou quantitative une amélioration ou dégradation du comportement du procédé soumis à examen.


A ce titre, l'indicateur qualité réside en une information choisie, associée à un phénomène, destinée à en observer les évolutions au regard d'objectifs qualité comme l'exprime la Norme NF X50 -171 intitulée " Qualité et management des indicateurs et tableaux de bord qualité ".


Deux types d'indicateurs co-existent :


Indicateurs de résultat (ou de produit)


- Se réfère à la qualité du produit et prestation, ce type d'indicateur indique une valeur à un moment donné et reflète la réalité. Généralement sa lecture se fait dans la durée, La propension à l'efficacité ou non résulte en effet du cumul de ces données dans le temps.

- une mesure qui donne l'effet immédiat des activités de l'entreprise sur la population cible par rapport aux objectifs du programme.


Indicateur de processus


- une mesure qui donne l'ensemble des activités à mettre en œuvre pour atteindre un objectif déterminé, sur une période déterminée. Indique le respect des processus existant : ex délais

Il est évident que les informations contenues dans les indicateurs de processus peuvent faciliter l'interprétation des indicateurs de résultats. Ce lien n'est pas à négliger.

3 niveaux d'indicateurs peuvent ainsi exister :

Niveau 1 : Indicateurs liés à la satisfaction client : indice de satisfaction mesuré par enquête et indice d'insatisfaction mesuré par les relevés concernant le nombre de réclamations client. 
-- qualité visée (qualité soft)

Niveau 2 : Indicateurs liés aux résultats -- qualité perçue (qualité soft + hard)

Niveau 3 : Indicateurs liés aux processus -- qualité interne (qualité hard)

Propriétés d'un indicateur


Un indicateur doit être :


- Pertinent : l'indicateur doit être exactement approprié au phénomène à observer
- précis : c'est une donnée quantitative, qualifié qui doit fournir des informations univoques. Il se caractérise au moyen de taux, ratio, indice pondéré de plusieurs mesures, comptage, barème, qui doit être fidèle et sans distorsion.
- reproductible : la donnée doit revêtir un caractère stable pour être reproductible
- fiable
- communiqué (sensibilisation et implication du personnel)
- rapide à collecter et traiter ex :tableaux, diagrammes sectoriels, cible, histogrammes, signaux
- synthétique : il doit être facile à établir et pratique à utiliser. En qualité d'instrument de pilotage, l'indicateur est également un " outil de dialogue entre les utilisateurs ayant des cultures et des préoccupations différentes " précise la norme.


La norme X50-171 recommande de limiter de 5 à 10 le nombre d'indicateurs par niveau de pilotage. Il recommande également de classer les indicateurs par niveau de priorité devant servir à prendre les décisions adéquates au regard de ce qui est mis sous surveillance.


Toute définition fait suite à une réflexion commune devant de déterminer :


- son libellé, son objectif, sa variable, son mode de calcul, son unité de mesure, ses seuils, limites inférieures et supérieures, sa périodicité d'application, sa représentation.


Un indicateur n'a de valeur que s'il est associé à d'autres indicateurs. C'est l'analyse de l'ensemble des indicateurs qui importe pour obtenir une bonne exhaustivité des points à améliorer.


Limites d'un indicateur

Leur exploitation doit faire l'objet de révisions. Les objectifs qualité changent, il est alors indiqué de renouveler les indicateurs et de procéder à leur revue et révision pour vérifier si leurs caractéristiques sont actuelles ou non, pertinentes ou non.

Les indicateurs ne sont forcément suffisants par eux même pour l'identification complète de dysfonctionnement s ou points à améliorer. Ils pointent les problèmes, font émerger les " points d'incendie " et parfois le caractère récurrent d'un problème. Ils sont l'alarme qui déclenche un travail de groupe pour identifier animer et mettre en route la méthode de traitement de problème.

Les limites des indicateurs se trouvent également du côté de la qualité des données.


Construction d'un indicateur


Il s'agit d'établir au moyen d'un indicateur une correspondance fiable et mesurable entre des phénomènes à caractère factuel et les phénomènes escomptés, à partir des informations disponibles.


Les premières questions à se poser sont :


- Existent-ils déjà ?
- Des indicateurs pourquoi faire par rapport à quoi ?
- Comment nous en servirons-nous ?
- Sont-ils utiles pour le suivi et l'amélioration de la qualité ?
- Les utiliserons-nous vraiment dans ce but : priorités, actions ?


Les types d’indicateurs nécessaires en général :


- indicateurs de processus ?
- indicateurs de résultats ?
- indicateurs des usagers ?


3. Le tableau de bord

 

Il faut passer d'une logique de planification a priori et de constat a posteriori à une logique dynamique et réactive : mesure/action/réaction. Bref, il faut piloter ! Avec l’entreprise “ réactive ”, le tableau de bord n’est plus un outil de contrôle mais un instrument d’aide au pilotage pour les acteurs/responsables.

Le tableau de bord n'est pas un instrument de motivation mais un instrument de progrès

Utiliser le tableau de bord et les indicateurs comme objets de motivation est un travers assez courant dans les entreprises. Trop souvent, on présente aux utilisateurs, des indicateurs de performance beaucoup trop généraux et fort éloignés de leurs préoccupations et de leurs moyens d'action. Les tableaux de bord ainsi construits sont purement et simplement inutiles. Si l'utilisateur ne dispose pas du levier de commande pour agir, l'indicateur ne sert à rien. A noter : les incontournables indicateurs mesurant la "satisfaction client" entrent généralement dans cette catégorie.

Il est aussi de tradition de définir les objectifs à atteindre comme autant d'obstacles à franchir, chacun récompensé par une carotte. L'indicateur servant alors de mesure officielle de la performance personnelle. Cette dérive particulièrement courante mérite toute notre attention. Elle se place tout à fait dans la continuité de l'utilisation archaïque du tableau de bord dont nous parlions ci-dessus. Il ne faut pas considérer un objectif comme la barre de saut d’un perchiste placée toujours plus haut par la direction. Il ne faut pas non plus considérer l'indicateur comme un compteur de points acquis. Ce n'est pas ainsi que seront résolus les problèmes de motivation. Un indicateur doit rester un outil d'aide à la décision. Il permet de s'assurer que les actions engagées s'incrivent bien dans la voie de progrès choisie. C'est ainsi que se définit la performance.

4. Principe unificateur : la roue de Deming

ITIL ne formalise pas cet aspect des choses, mais la méthode fait référence à Deming et à son approche PDCA : Plan, Do, Check, Act soit : programmer, faire, contrôler, ajuster (rectifier). Les principes du PDCA de Deming peuvent être déclinés de nombreuses manières, c'est une sorte de boite à outils très souple de la qualité et de l'organisation.



Le management de la qualité préconnisé par ISO 9001 version 2001 correspond bien au type de bonnes pratiques qui peuvent accompagner la mise place d'ITIL.

[fig.1 – Management de la qualité ISO9001 : 2000, in - André CHARDONNET - Dominique THIBAUDON Le guide du PDCA de Deming ]

Le système de management qualité ISO 9001 : 2000 permet de mettre de la simplicité dans la complexité de l’organisation. L’IQM [IQM94] le rappelait déjà en 1994 : “ Il y a en effet nécessité d’organiser le management du progrès dans l’entreprise car il ne suffit pas d’avoir de bonnes idées et une bonne politique, encore faut-il être capable de les mettre en œuvre effectivement.”



Le modèle structuré de l’ISO 9001 : 2000 répond à cette formule et rappelle le principe de cette organisation, comme le montre le schéma présenté plus haut :


- Partie droite : “ Les processus qui créent de la valeur pour le client et pour tous ceux qui ont un intérêt dans leur développement et à leur réussite. ”


- Partie gauche : “ Les systèmes de contrôle où chaque niveau inférieur justifie son existence à chaque niveau supérieur, qui, en contrepartie, lui donne son sens. ”


C’est le fonctionnement de cet ensemble qui constitue le management de l’entreprise

Réf biblio :
[AFNOR 03] Systems Engineering – System Life-Cycle Processes, Novembre 2003 AFNOR Z 67-288 (Ingénierie systèmes – Processus de cycle de vie des systèmes)
[IQM 94] Institut Qualité Management, “ Cahiers Qualité Management ”, no1 de juin 1994.
[Harrington 86] : James H.Harrington :  "The improvement process"
[Lemoigne 96] Jean-Louis Lemoigne “ La modélisation des systèmes complexes ”, 1996, Dunod.

ITIL - Chapitre 2 - Brève préhistoire de la qualité

La réponse des organisations : les méthodologies qualité

La quète des gains de productivité, pour parler clairement, a toujours été le moteur des recherches sur la qualité. Historiquement, il est difficile de dater les premières démarches qualité, à tout le moins pour la période antérieure à Taylor. On pourrait citer Colbert, ministre de Louis XIV, qui déclarait en 1664, que “Si nos fabriques imposent à force de soin la Qualité supérieure de nos produits, les étrangers trouveront avantage à se fournir en France et leur argent affluera dans le Royaume.”. Ce même Colbert, par ordonnance, exigera en 1689 un contrôle final de la conformité dans les manufactures royales ainsi que dans les arsenaux.

La première démarche de normalisation internationale est vraisemblablement la création de la CEI (commission électro-technique internationale) en 1907. Vient également en 1907, Taylor qui avec son “ Shop Management ” décrit déjà son approche “ d’organisation scientifique du travail ”. Séparation des concepteurs et des exécutants, parcellisation des tâches sont les maîtres mots. La qualité est perçue uniquement sous l’angle de la conformité, et la satisfaction du client est encore loin des préoccupations des dirigeants.

Ford un peu plus tard, poussera à l’extrème les principes de Taylor, en y associant un début de démarche sociale toutefois. C’est le mouvement des “ relations humaines ” : on recherche l’adhésion du personnel et on a compris que des conditions de travail correctes contribuent à une meilleure implication des salariés.

En 1937, un ingénieur américain travaillant à la Western Electric à Hawtorne, eu l’idée d’adapter le diagramme de Paretto ("en cloche"), d’abord conçu pour représenter la distribution des richesses au sein de la population, à la représentation des défauts de production. Cette idée est également exploitée par Walter A.Shewart, de la Bell, qui travaille sur la qualité des produits de séries. Il démontre que la clé de la maîtrise est le contrôle statistique des variations des caractéristiques du produit. Si les variations sont trop importantes, le produit ne donne pas satisfaction. C’est une extrapolation de cette méthodologie qui donnera naissance bien plus tard à la méthode SixSigma d’amélioration des processus

En 1940 l’armée américaine publie ses Military Standards, obligeant les contracteurs à respecter des cahiers des charges très rigoureux au travers d’une norme exhaustive des spécifications des produits fabriqués.

En 1947, Kaoru Ishikawa entre au sein d’un groupe d’ingénieurs effectuant des recherches sur la qualité. Ce groupe fait intervenir Deming, Juran et Feigenbaum notamment, qui feront de nombreuses conférences entre 1950 et 1955.devant un pulic de cadres japonais. Ils adoptent les méthodes de progrès statistiques de Deming, pour en faire leur propre version, la méthode Kaizen, des progrès par petits pas mesurés. Ishikawa est évidemment le père des diagrammes causes-effets “ en arêtes depoisson ” qui portent son nom. Deming en revanche, le père du célebre Plan-Check-Do-Act, ne sera reconnu chez luiqu’avec la publication de “ Out of the crisis ” en 1982.

1947 marque également la naissance de l’ISO, qui fédére les organisation nationales de normalisation dans le but de favoriser les échanges mondiaux par la diffusion de normes communes et partagées par le plus grand nombre.

En 1951, Feigenbaum publie “ Total Quality Control ”, qu’il définit comme un effort continue pour réduire en permanence les défauts produits. Cette qualité comporte selon lui quatre composantes : la qualité technique, la qualité administrative, la qualité économique et la qualité métrique.

Plus tard en 1961, Phillp B. Crosby développe la démarche “ Zéro défaut ” dans le cadre des programmes spatiaux Apollo. Il explique aux managers que la qualité n’est pas le contrôle final, mais une conformité aux exigences à toutes étapes de la production.

Les premières séries de normes ISO paraissent en 1987, pour se développer avec le succès que l’on saît

Réf biblio

[Crosby 79] Crosby, P. B. Quality is Free. New York: McGraw-Hill, 1979.

ITIL - Chapitre 1 - Pourquoi une gourvernance des services informatiques

Le jeu de contraintes des DSI

Les services informatiques d'une entreprise constituent un système sous contraintes, Ils ont des fonctions précises au sein d'un tout, au service d'objectifs commun; ils sont constitués d'éléments en interactions entre eux et avec l'extérieur, et obéissent à des règles de fonctionnement de l'entreprise ainsi quà des mécanismes propres de fonctionnement interne,

Le système des services informatiques est fréquemment amené à se réorganiser, à s'adapter pour faire face aux aux nouvelles sollicitations, aux nouveaux rythmes, aux nouvelles contraintes en général. Ceci va généralement dans le sens de plus de performances, plus de fonctionnalités, une plus grande adéquation au besoin .. , Pour moins cher.

Les contraintes externes et interne obligent donc parfois les managers à adopter et mettre en œuvre des démarches qualité, accompagnées ou non de transformations profondes de l'organisation et de la culture. Ces changements peuvent être délicats gérer de par leur complexité, et de par la résistance naturelle au changemenent de certains acteurs du système. En effet les démarches qualités et processus génèrent généralement des organisations transversales au sein desquelles la fonction hiérarchique est moins importante en apparence, et où le partage de la connaissance est primordial. Les acteurs qui détiennent leur pouvoir uniquement par leur accès privilégié à certaines informations peuvent se trouver mis en difficulté et s'opposer à ces changements. Les contraintes qui pèsent sur l'entreprise deviennent nécessité de mutation pour l'entreprise, son organisation et ses systèmes d'information,

On peut distinguer parmi ce système de contraintes, des contraintes internes et des contraintes externes :

• Contraintes internes:

Pression sur les coûts par les clients internes ou la Direction Financière: décision de mise en place d'un plan de rigue ur économique Plus grande exigence de valeur ajoutée de la part des clients (more value for your money, comme disent les anglo-saxons) Restructuration majeure de grands processus de l'entreprise (suite à la mise en place d'un ERP par exemple), ré-organisation majeure

• Contraintes externes :

La pression concurentielle : la pression de la concurrence oblige la société à réagir et pousse l'entreprise à adapter son SI (Système d'Information) et son organisation de manière à ce que le SI reste, ou devienne un avantage concurrentiel. La globalisation des échanges, l'évolution du cadre législatif, et politico-économique, donnent naissance à de nouveaux principes de gouvernance: renforcement du contrôle interne, rappel de la responsabilité des dirigeants viv-à-vis des actionnaires et de la société civile, développement de fonctionnements contractuels à l'intérieur de l'entreprise.

Les évolutions du droit du travail et la pression des partenaires sociaux jouent également un rôle dans la mutation des organisations informatiques: la part plus importante de la sous¬traitance, et par ricochet la vigilance des instances de représentations du personnel obligent à plus de rigueur et de vigilance: non-ingérance, définition claire des prestations vs régie, séparation des fonctions, etc

La gestion des prestations de services externalisées, qui occupe des parts de marché encore faibles en France (15% contre 30% pour nos voisins éuropéens) et est appelée à croître, apporte son lôt de changements culturels dans les organisations.

Les contraintes internes

Au premier rang des contraintes internes vient évidemment le leitmotiv de la maîtrise des coûts, ou des plans d'économie de tous poils, quelle que soit la forme qu'ils prennent. Les plans d'économie sont un des thèmes récurrents des organisations, et une organisation informatique doit aujourd'hui être capable de changer de taille et/ou de rythme très rapidement.

1.La maÎtrise des coûts

L'informatique de gestion, qui pemet d'assurer et d'industrialiser principalement les processus administratifs, est surtout perçue comme un centre de coûts par les dirigeants, L'apparition de logiciels intégrés comme SAP, qui entraînent des réorganisations et permettent des économies de postes ont contribué à redresser cette image, mais ce que le

management attend des services informatiques (pour la partie Service Management: poste de travail, support et logistique), c'est qu'ils coûtent moins cher. L'informatique est le sixième poste de frais généraux dans les entreprises industriels, avec 1% du chiffre d'affaires, derrière la maintenance (2.3%), la recherche et développement (1.8%), les infrastructures et locaux, l'administration et le marketing (entre 1.1 % et 1.4%). Les dépenses informatiques sont revues au plus juste. Les projets stratégiques sont maintenus (sécurité, relations clients, formation, ...) mais tous les autres postes sont diminués." [SEGOS03]

2. Les exigences des clients

Les clients de l'outil informatique ont" pris le pouvoir" en matière de décisions concernant leur métier. D'aucun diront que l'informatique est revenue à sa juste place. Le fait est que dans les grandes entreprises, on essaye de concilier et développer des axes en apparences opposés: d'un côté les pratiques de bonne gouvernance tendent à restituer aux directions utilisatrices une grande part du pouvoir de décision, et d'autre part améliorer le couplage avec la direction générale car les systèmes d'information ont une importance stratégique qui continue de croître. Cette opposition n'est qu'apparente si la séparation des rôles entre la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre est bien comprise et si le couplage avec la direction générale ne vient pas infléchir les besoins exprimés par le business. La mise en place de systèmes de restitutions des performances vis-à-vis de la maîtrise d'ouvrage, qui sont de plus en plus transparents et clairs pour justifier les refacturations internes, provoque un nouvel appétit des clients pour améliorer le service, ou le payer moins cher. Il y a donc une surenchère lié au fait que la gestion financière de l'informatique, de même que ces contrôles internes, sont plus détaillés et transparents. Le niveau de maîtrise de l'utilisateur vis-à-vis de son outil informatique a également rendu le client final plus exigeant, car ce dernier saît bien ce qu'il est en droit d'attendre d'un ordinateur proche de celui qu'il utilise à son domicile. Ce phénomène de société influence les attentes d'une manière complètement indirecte et informelle, mais bien réelle. Au niveau stratégique, la direction informatique doit également prouover en permanence qu'elle a un véritable rôle économique à jouer, en faisant de l'informatique un atout concurentiel dont les coûts sont maîtrisés, et dont les niveaux de services sont maîtrisés. On attend d'un cadre informatique qu'il soit capable d'adapter la qualité des services qu'il fournit, en fonction des impératifs et des priorités données par les métiers. C'est cette faculté à s'adapter aux contraintes spécifiques des clients internes qui fait la valeur ajoutée des équipes internes.

Les contraintes externes

1. La pression concurrentielle : nous ne nous étendrons pas outre mesure sur cet aspect car il est universel et évident dans tous les métiers et sous toutes les lattitudes. Elle oblige les DSI à être toujours plus compétitives quel que soit le secteur d'activité de l'enrtreprise

2. L'émergence des impératifs de gouvernance

D'où vient le terme "gouvernance informatique" ? Le terme "gouvernance" était utilisé, il ya déjà quelques années, pour désigner la manière dont un gouvernement gérait les ressources économiques et sociales d'un pays en vue de le développer. Etendu ensuite au monde des dirigeants d'entreprises, il est aujourd'hui couramment cité pour la fonction informatique. La gouvernance IT relève de la responsabilité du comité de direction et du management exécutif; énonce le rapport publié par l'organisme américain IT Governance Institute. Elle fait partie intégrante de la gouvernance d'entreprise, et consiste, pour la direction informatique, à mener et à organiser les entités et les processus dans la lignée de la stratégie et des objectifs de l'entreprise dans le but de créer de la valeur. La gouvernance informatique désigne ainsi l'ensemble des méthodes, des outils et des bonnes pratiques que les DSI doivent mettre en œuvre pour améliorer leurs résultats, tout en optimisant leur budget. .. et indirectement valoriser la fonction informatique auprès de la DG et des autres fonctions. Car il ne faut pas oublier que la direction informatique fait partie des premiers postes de coûts (de 10 à 40% du budget de fonctionnement de l'entreprise), qu'elle est parfois encore considérée comme un mal nécessaire, et qu'elle doit toujours justifier ses dépenses et sa place dans la stratégie de l'entreprise. Pourtant il apparaît de plus en plus et de manière évidente, qu'une gouvernance informatique bien menée est source de création de valeur pour l'entreprise et contribue à son succès.  

Evaluation du reporting financier : L'évaluation des systèmes informatiques liés au reporting financier fait partie intégrante du processus d'évaluation des contrôles par la Direction. En effet, de par leur utilisation quotidienne dans le traitement des transactions, dans la production des données servant de base au processus de décision de la Direction ainsi qu'à la production du reporting financier, il est indispensable de garantir l'existence de systèmes d'informations intègres fournissant des données correctes qui reflètent l'ensemble de l'activité de la société. Dès lors se pose la question de la manière dont la Direction de la société va évaluer le risque lié à l'utilisation des SI et des contrôles réalisés par la DSI. L'évaluation de son SI peut se faire à deux niveaux: d'une part au niveau de l'entité, en documentant l'environnement de contrôle (ex : structure de l'organisation IT, degré de compétence du personnel IT, procédures, etc) et l'évaluation des risques liés au SI (ex: Business Conti nuit y Planning/Disaster Recovery Plan, niveau de communication entre le département IT et les autres départements, sécurité physique des données, etc) ; d'autre part au niveau des transactions et des applications, en documentant les flux de transactions automatiques, les sources potentielles d'erreurs informatiques qui pourraient avoir un impact matériel sur les états financiers, ainsi que les contrôles réalisés par la DSI. Selon les premiers résultats des travaux réalisés par certaines sociétés concernées, des problématiques informatiques clés sont apparues telles que la gestion de l'autorisation et des accès des utilisateurs au SI et aux applicatifs, la séparation réelle des tâches au sein du département IT ainsi que le niveau réel de documentation des contrôles informatiques et des sources d'erreurs liées à l'utilisation du SI Dans un contexte de changements réguliers, le recours à des solutions informatiques de support de documentation des flux de transactions et des contrôles IT et d' "Entreprise Resource Planning " devient une nécessité incontournable si la société veut assurer la mise à jour continue et la transparence des systèmes de contrôle interne, et ce dans un souci d'efficacité opérationnelle.

 La Loi Sarbanes Oxley :

Votée par le Congrès en juillet 2002 et ratifiée par le Président Bush le 30 du même mois suite aux scandales des affaires Enron et Worldcom, la loi Sarbanes-Oxley implique que les Présidents des entreprises cotées aux Etats-Unis certifient leurs comptes auprès de la Securities and Exchanges Commission (SEC) l'organisme de régulation des marchés financiers US

Guidée par trois grands principes soit l'exactitude et l'accessibilité de l'information, la responsabilité des gestionnaires et l'indépendance des vérificateurs/auditeurs, la loi vise à augmenter la responsabilité corporative et à mieux protéger les investisseurs pour rétablir leur confiance dans le marché.

 

• Historique Créée en vertu du Securities Exchange Act (1934), un an après le Securities Exchange Act (1933), la SEC a pour mandat principal de voir à ce que les entreprises agissent de manière responsable vis-à-vis des actionnaires, notamment en leur donnant accès à des informations financières et comptables fiables et transparentes. Hormis quelques mesures complémentaires, il n'y a pas eu, depuis les années 30, de changements majeurs en matière de gouvernance corporative aux Etats-Unis. En ce sens, la Loi Sarbanes-Oxley constitue la plus grande réforme depuis la crise des années 30. Le débat public fut amorcé quelque temps après les attaques terroristes de septembre 2001 avec l'affaire Enron, puis le scandale de Worldcom (le plus grand scandale de l'histoire américaine avec un montant de fraudes supérieur à 10 milliards de dollars). Ce n'est que suite au dévoilement des pratiques frauduleuses de cette entreprise et devant ce qui prenait l'allure d'une crise de confiance majeure, que la classe politique a dû se résoudre à agir. les systèmes d'information sont impliqués à double titre par Sarbanes-Oxley:

-dans l'utilisation de l'informatique comme outil de gestion et de contrôle financier

-dans l'obligation qui instituée (et c'est plus nouveau) d'assurer la sécurité de ce même système informatique.

• Contenu et conséquences Les implications de la conformité à la loi Sarbanes Oxley sont nombreuses, et la gouvernance IT est aussi impactée par les nouvelles contraintes. Une nouvelle exigence de traçabilité des coûts des services IT s'impose. Avec sa structure en processus définis et aux principes clairs de gestion budgétaire de " IT financial management ", ITIL fournit le niveau de lisibilité de l'organisation et des comptes recquis pour être compatible avec le Sarbanes Oxley Act. L'informatique est essentiellement concernée par le standard W2 du PCAOB (Public Company Accounting Oversight Board), intitulé "An Audit of Internai Control Over Financial Reporting Performed in Conjunction with an Audit of Financial Statements. ". Ce standard défini des structures de contrôles et des contraintes du système comptable, et certaines de ses contraintes ont été étendues à l'ensemble de l'organisation qui gère le système d'information. Le standard N°2 rappelle entre autre que: "En raison de l'influence de l'environnement de contrôle sur la fiabilité du reporting financier, le jugement préliminaire de l'auditeur sur les forces et faiblesse de l'organisation influencera la nature, l'ampleur des essais et le niveau de détail des informations demandées. Des faiblesses détectées dans l'environnement de contrôle peuvent conduire l'auditeur à étendre son contrôle à des niveaux de détail qu'il n'aurait pas demandé sinon," Les exigences de la loi peuvent se résumer à quelques principes clé:

• garantir une présentation adéquate des rapports financiers,

• fournir des processus d'alerte,

• exiger la certification personnelle des rapports financiers par le CEO (PDG) et le CFO (Directeur Financier)

• renforcer les contrôles liés au processus de reporting financier. Concernant ce dernier point, la section 404 qui porte sur les contrôles internes, revêt la plus grande importance en matière d'identité et d'accès. En effet, cette section invite la commission américaine des opérations en bourse (SEC) à développer et publier des règles, exigeant des entreprises concernées qu'elles intègrent dans le dossier annuel déposé auprès de la SEC un rapport distinct comportant la certification de la Direction quant à l'efficacité du contrôle interne exercé sur le reporting financier en plus du rapport financier annue Les quatre domaines IT qui font l'objet de directives du PCAOB (version mars 2004) sont

• L'acquisition, le développement et la maintenance des applications
• L'accès aux programmes et données
• Les" opérations machine"
• La gestion des changements Nous ne nous attarderons pas sur l'alinéa 802, qui définit les sanctions pénales auquelles les dirigeants sont personnellement exposés si leur compagnie ne fournit pas des comptes justes. Les alinéas impactant le plus le monde IT sont: les 302, 404 et  409 :


Alinéa 302 : certification des rapports financiers Les présidents directeurs généraux et les directeurs financiers, ainsi que les cabinets d'expertise comptable chargés de la validation des comptes, doivent désormais certifier l'exactitude des rapports financiers. Des sanctions pénales sont prévues pour les présidents directeurs généraux et/ou directeurs financiers qui produiraient, en parfaite connaissance de cause, des rapports inexacts. Or, l'information financière repose très largement sur les systèmes informatiques. Face au risque de sanctions pénales, mais aussi afin de favoriser l'adoption de bonnes pratiques comptables dans toute l'entreprise, les directeurs des services d'information seront amenés à signer un engagement interne garantissant la sécurité et la fiabilité des systèmes.


Alinéa 404 : certification des contrôles internes. Cet alinéa prévoit la mise en oeuvre et le suivi d'un contrôle interne approprié de l'information financière de l'entreprise, attesté par son expert-comptable. L'alinéa 302 exige l'exhaustivité et l'exactitude des documents financiers ; l'alinéa 404 requiert du processus utilisé pour la génération des documents qu'il soit précis, reproductible et contrôlé.


Alinéa 409 : rapport d'événement matériel: Les sociétés cotées en bourse doivent publier toute information relative aux changements matériels affectant leur situation financière ou opérationnelle, dans les meilleurs délais. Cet alinéa a pour objectif de protéger les investisseurs d'une information tardive sur des événements matériels susceptibles d'avoir un impact sur la performance financière de l'entreprise. Dans cette perspective, les systèmes informatiques sur lesquels repose la gestion opérationnelle et financière sont essentiels pour détecter et traiter les événements matériels. Le Sarbanes Oxley Act, sans entrer dans les détails d'implémentation, exige un fonctionnement en processus définis et une véritable approche qaulité et contrôle dans ces domaines. L'adoption d'ITIL pour le périmètre de la gestion des services permet d'être conforme à la loi. Il est intéressant de noter, eû égard aux risques liés à la gestion des système d'information, que le cabinet Deloitte & Touche dans son livre blance de préparation à la conformité Sarbanes-Oxley, place le manque de contrôle sur les SI et leur organisation en cinquième position sur les 10 risques majeurs qu'il a identifié [Deloitte&Touche 2004]

Références bibliographiques :
[SEGOS 03] : CEGOS, Evolution des frais généraux des entreprises industrielles françaises, février 2003.
[Deloitte&Touche 2004] : livre blanc de préparation à la conformité Sarbanes-Oxley

Copinage : c'est juste textuel

Les sites et les blogs chouettos, faits par des personnes que j'apprécie, bref du bon quoi.

Le site de Sand la blonde : sa bio twitter dit : "Artistecontemporain, morue chronique pas dessalée,licenciée en #hashtagdegueulasse, aspirantescribouillarde, Diva et le reste du temps Redac-chef de @voldemag"
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Voldemag, Un blog collectif, participatif, branché art, culture, rire et larmes, coup de cœur et coup de gueule, avec un sens de l'esthétique, une belle maquette et animé par des gens très sympas puisqu'ils m'ont publié un post  #CQFD  :D
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Riot in Paradise, le blog d'Alex la rockeuse-bassiste-rolleuse-informaticienne :
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