ITIL - Chapitre 3 - Principes communs aux démarches qualité orientées processus

1. La démarche processus
2. Les indicateurs
3. Le tableau de bord outil de pilotage
4. La boucle du progrès

1. Définition d'un démarche qualité / processus
 
La norme AFNOR (FD X 50-176) distingue 3 grandes familles de processus ; on verra en abordant les aspects systémiques de l’approche qualité, que cette représentation à trois niveaux correpsond à ceux définis par Jean-Louis Lemoigne dans “ La modélisation des systèmes complexes ” [Lemoigne 96]



• Les processus de réalisation : Produit, conception, fabrication, vente, prestation
• Les processus de support ou de soutien : Ressources, Formation, Informatique, comptabilité, maintenance
• Les processus de management ou de pilotage : politique, stratégie, technologie et innovation, plan, budget, Décision, Mesure


Les processus opérationnels ou de réalisation


Ils contribuent à la réalisation du produit ou service. Ils sont dans le faire de l'entreprise.


Qu'est-ce que fait en effet l'entreprise ? selon le cas : elle - fabrique - commercialise - répare - C'est ce que l'entreprise facture au client. Nous avons donc ici les trois processus de notre exemple.


Plus généralement, les processus opérationnels regroupent toutes les activités dédiés au cycle de vie de produit ou service et peuvent englober selon les cas les activités suivantes : recherche marketing, développement des nouveaux produits, avant vente, vente, conception, production...


Les processus de support


Également appelés processus de soutien, c'est-à-dire les étapes et système dédiés aux ressources humaines (implication du personnel, formation et qualifications), et les ressources liées aux infrastructures


Leur fonction réside à contribuer au bon fonctionnement des autres processus par l'apport de ressources nécessaires : exemple : gestion des compétences, formation et qualification des auditeurs, gestion de la trésorerie, achats...


Les processus de direction ou processus de management


Voilà des processus essentiels. Ils sont le nerf du système. Ils participent et contribuent en effet à la détermination, à l'élaboration de la politique et au déploiement des objectifs dans l'organisme. Ils sont les fils conducteurs des processus opérationnels et de soutien. Ils les pilotent, les surveillent. Ces processus intègrent la Revue de Direction, le Pilotage de l'amélioration continue, le Management de la qualité...


Harrington dans son ouvrage intitulé "The improvement process" définit le processus ainsi :

"Un processus d'entreprise est une série d'activités qui, à partir d'un intrant, y ajoute de la valeur pour produire un extrant"... [Harrington]

Ce n'est pas le produit mais bien le processus servant à créer le produit qui assure à l'entreprise sa réussite à long terme. De même, ce ne sont pas ceux qui réussissent qui font les bons produits. Ce sont ceux qui font de bons produits qui réussissent".


Un processus


De type organisationnel, un processus consiste en un ensemble d'opérations ou d'activités réalisés par des acteurs avec et à l'aide de moyens, selon des références en vue d'une finalité. A ce titre, un processus est toujours orienté vers un bénéficiaire ou un système bénéficiaire, interne ou externe. Ainsi un processus peut comprendre des activités réalisées par différents services, différentes entités. Ils peuvent en effet être transversaux , ce qui induit des points de rencontre entre les services appelés interfaces, points déterminants de l'amélioration du produit ou du service rendu auprès du bénéficiaire. Les coûts d’interface sont un vieux sujet dans le monde de la qualité.


Bref, un processus est une suite ordonnée d'actions destinée à produire un résultat.


processus versus procédure :


une procédure est un document qui décrit et formalise les tâches à accomplir pour mettre en oeuvre le processus. C'est un document de support et de communication qui porte à la connaissance de tous les processus de l'organisation. On appelle également la procédure Mode Opératoire


L'approche processus


L'approche processus présuppose un cadre rigoureusement établi caractérisé par la politique et les objectifs qualité. La politique énoncée et les objectifs qualité donnent l’orientation d'optimisation des processus qu'il importe avant tout de mettre à jour. Ainsi, l'objectif de cette approche est d'améliorer la satisfaction des clients par le respect de leurs exigences.


C'est en effet un outil de management qui donne le LA dans la détection des risques et la progression durable de l'entreprise en terme d'organisation. Concrètement, l'approche processus désigne l'application d'un système de processus au sein d'un organisme, ainsi que l'identification, les interactions et le management de ces processus. On cherche ainsi à retrouver la linéarité et l'enchaînement logique d'actions qui concourent à satisfaire les exigences du client, plutôt qu'une succession d'étapes indépendantes et cloisonnées par service.


Par ailleurs, cette mise à plat des processus permet aussi :


• de clarifier les rôles et responsabilités exercées,
• de comprendre et satisfaire les exigences
• de définir les marges de manœuvre et de mettre en évidence les cohérences et les incohérences, de même que les risques encourus
• d'identifier des lacunes dans le circuit dans la manière de faire, ou bien d'identifier des étapes qui grèvent le fonctionnement d'un processus.
• de considérer les processus en termes de valeur ajoutée
• de mesurer la performance et l'efficacité des processus
• d'identifier des attentes jusqu'alors minimisées
• de diminuer les coûts, les délais d'un processus
• de mieux appréhender les aléas, à les anticiper parfois et y répondre dans le cadre d'une réaction saine et concertée
• d'accompagner la mise en place d'un système d'information ad hoc et au plus près de la réalité, et non point seulement conceptuel.


Ceci dans une optique qui peut être indépendante d'une action de certification. On peut en effet songer aux démarches liées à la mise en place d’un ERP comme comme SAP.


Aussi, l'approche processus se fonde sur une identification méthodique des processus de l'organisme par... l'organisme. Une identification qui liste et met en évidence :


• leur périmètre (champ couvert par chaque processus en termes d'activités, de production et d'acteurs).
• leur nature (management, réalisation, support)
• les interactions et articulation entre chacun d'eux , entre processus mais aussi à l'intérieur d'un processus.
• leur management en termes de définition d'objectifs, pilotage, analyse et amélioration.


Ce travail d'investigation est proprement dynamique , borné et sensé à l'image du mot lui même processus dérivé de procès, procession, procédure, procédé découlant de la racine latine commune procedere signifiant étymologiquement marche, développement, progrès. (Pro = en avant, cedere = aller).


les caractéristiques du processus


Le ton est donné, il s'agit de sortir l'entreprise de ses rapports statiques et structuraux de son fonctionnement et d'opter pour une vision globale et transversale de l'organisme, d'entrer donc dans ses rouages et articulations, de dessiner l'architecture dynamique de tout ce qui s'y fait de façon la plus exhaustive possible. Le Fascicule FD X 50-176 définit d'ailleurs cette exhaustivité en trois points incontournables et pour le moins étonnants. La description d'un processus est en effet caractérisée par :


• la vitalité
• la représentation
• les objectifs


Ces trois aspects montrent la précaution adoptée par les concepteurs de la norme pour éviter les dérives constatées dans les systèmes qualité mis en place précédemment selon le référentiel ancien (immobilisme résultant d'une gestion papier très lourde), et donner à appréhender l'approche processus au travers d'une approche préalable de l'approche ! Le mot est lâché, l'entreprise est un organisme devant faire preuve de vitalité. Les auditeurs s'attendent donc à approcher un système qualité mouvant et vivant. L’aspect systémique du management de la qualité est explicite.


Ladite vitalité donc s'exprime et trouve son expression dans :


• les objectifs (identification des besoins et attentes du client et déploiement des objectifs qualité définis par la Direction, pouvant être par exemple SMART : Spécifiés, Mesurables, Acceptables, Réalistes et situés dans le Temps)


• la mesure de ces mêmes objectifs à l'aide d'indicateurs

Ainsi, les caractéristiques d'un processus (ou process) prennent en compte les points suivants:


• Identification des activités majeures et flux d'activités en termes de cycle de vie du produit, processus client...par un décodage de leur mouvement, de leur chronologie (point de départ de l'identification).

• Identification des processus de support, également appelés processus de soutien qui recouvrent les ressources humaines, financières, l'information, le savoir-faire.

• Identification de l'environnement du système concerné (clients, partenaires, fournisseurs)
• Recherche des données d'entrée et de sortie de chaque processus
• Déclinaison des processus en sous processus
• Établissement de listes des ressources nécessaires à la maîtrise des processus
• Établissement des critères d'évaluation de ces processus

2. Les indicateurs
 
William Thomson, le père du cable transatlantique, disait à propos de la science et de l’instrumentation: “ To manage it, you must measure it. When you can measure what you are speaking about, and express it in numbers, you know something about it; but when you cannot express it in numbers, your knowledge is of a meager and unsatisfactory kind; it may be the beginning of knowledge, but you have scarcely in your thoughts advanced to the state of science.”

La mesure est la première étape vers la connaissance de la réalité, ce qu’on ne sait pas quantifier permet difficilement d’avancer. C’est encore plus vrai dans les sciences dites dures, mais en qualté

Le pilier de la qualité hard, de la conformité aux spécifications du produit ou du processus, c’est l’indicateur. Il est bon d’avoir les idées bien claires sur les indicateurs, leur rôle et leurs limites, car passé la première définition effectuée lorsqu’on met au point les tableaux de bords, on revient peu sur leur définition. Alors qu’est-ce que c’est un indicateur ? C’est un fait observable, mesurable et déterminé par un calcul qui identifie de façon qualitative ou quantitative une amélioration ou dégradation du comportement du procédé soumis à examen.


A ce titre, l'indicateur qualité réside en une information choisie, associée à un phénomène, destinée à en observer les évolutions au regard d'objectifs qualité comme l'exprime la Norme NF X50 -171 intitulée " Qualité et management des indicateurs et tableaux de bord qualité ".


Deux types d'indicateurs co-existent :


Indicateurs de résultat (ou de produit)


- Se réfère à la qualité du produit et prestation, ce type d'indicateur indique une valeur à un moment donné et reflète la réalité. Généralement sa lecture se fait dans la durée, La propension à l'efficacité ou non résulte en effet du cumul de ces données dans le temps.

- une mesure qui donne l'effet immédiat des activités de l'entreprise sur la population cible par rapport aux objectifs du programme.


Indicateur de processus


- une mesure qui donne l'ensemble des activités à mettre en œuvre pour atteindre un objectif déterminé, sur une période déterminée. Indique le respect des processus existant : ex délais

Il est évident que les informations contenues dans les indicateurs de processus peuvent faciliter l'interprétation des indicateurs de résultats. Ce lien n'est pas à négliger.

3 niveaux d'indicateurs peuvent ainsi exister :

Niveau 1 : Indicateurs liés à la satisfaction client : indice de satisfaction mesuré par enquête et indice d'insatisfaction mesuré par les relevés concernant le nombre de réclamations client. 
-- qualité visée (qualité soft)

Niveau 2 : Indicateurs liés aux résultats -- qualité perçue (qualité soft + hard)

Niveau 3 : Indicateurs liés aux processus -- qualité interne (qualité hard)

Propriétés d'un indicateur


Un indicateur doit être :


- Pertinent : l'indicateur doit être exactement approprié au phénomène à observer
- précis : c'est une donnée quantitative, qualifié qui doit fournir des informations univoques. Il se caractérise au moyen de taux, ratio, indice pondéré de plusieurs mesures, comptage, barème, qui doit être fidèle et sans distorsion.
- reproductible : la donnée doit revêtir un caractère stable pour être reproductible
- fiable
- communiqué (sensibilisation et implication du personnel)
- rapide à collecter et traiter ex :tableaux, diagrammes sectoriels, cible, histogrammes, signaux
- synthétique : il doit être facile à établir et pratique à utiliser. En qualité d'instrument de pilotage, l'indicateur est également un " outil de dialogue entre les utilisateurs ayant des cultures et des préoccupations différentes " précise la norme.


La norme X50-171 recommande de limiter de 5 à 10 le nombre d'indicateurs par niveau de pilotage. Il recommande également de classer les indicateurs par niveau de priorité devant servir à prendre les décisions adéquates au regard de ce qui est mis sous surveillance.


Toute définition fait suite à une réflexion commune devant de déterminer :


- son libellé, son objectif, sa variable, son mode de calcul, son unité de mesure, ses seuils, limites inférieures et supérieures, sa périodicité d'application, sa représentation.


Un indicateur n'a de valeur que s'il est associé à d'autres indicateurs. C'est l'analyse de l'ensemble des indicateurs qui importe pour obtenir une bonne exhaustivité des points à améliorer.


Limites d'un indicateur

Leur exploitation doit faire l'objet de révisions. Les objectifs qualité changent, il est alors indiqué de renouveler les indicateurs et de procéder à leur revue et révision pour vérifier si leurs caractéristiques sont actuelles ou non, pertinentes ou non.

Les indicateurs ne sont forcément suffisants par eux même pour l'identification complète de dysfonctionnement s ou points à améliorer. Ils pointent les problèmes, font émerger les " points d'incendie " et parfois le caractère récurrent d'un problème. Ils sont l'alarme qui déclenche un travail de groupe pour identifier animer et mettre en route la méthode de traitement de problème.

Les limites des indicateurs se trouvent également du côté de la qualité des données.


Construction d'un indicateur


Il s'agit d'établir au moyen d'un indicateur une correspondance fiable et mesurable entre des phénomènes à caractère factuel et les phénomènes escomptés, à partir des informations disponibles.


Les premières questions à se poser sont :


- Existent-ils déjà ?
- Des indicateurs pourquoi faire par rapport à quoi ?
- Comment nous en servirons-nous ?
- Sont-ils utiles pour le suivi et l'amélioration de la qualité ?
- Les utiliserons-nous vraiment dans ce but : priorités, actions ?


Les types d’indicateurs nécessaires en général :


- indicateurs de processus ?
- indicateurs de résultats ?
- indicateurs des usagers ?


3. Le tableau de bord

 

Il faut passer d'une logique de planification a priori et de constat a posteriori à une logique dynamique et réactive : mesure/action/réaction. Bref, il faut piloter ! Avec l’entreprise “ réactive ”, le tableau de bord n’est plus un outil de contrôle mais un instrument d’aide au pilotage pour les acteurs/responsables.

Le tableau de bord n'est pas un instrument de motivation mais un instrument de progrès

Utiliser le tableau de bord et les indicateurs comme objets de motivation est un travers assez courant dans les entreprises. Trop souvent, on présente aux utilisateurs, des indicateurs de performance beaucoup trop généraux et fort éloignés de leurs préoccupations et de leurs moyens d'action. Les tableaux de bord ainsi construits sont purement et simplement inutiles. Si l'utilisateur ne dispose pas du levier de commande pour agir, l'indicateur ne sert à rien. A noter : les incontournables indicateurs mesurant la "satisfaction client" entrent généralement dans cette catégorie.

Il est aussi de tradition de définir les objectifs à atteindre comme autant d'obstacles à franchir, chacun récompensé par une carotte. L'indicateur servant alors de mesure officielle de la performance personnelle. Cette dérive particulièrement courante mérite toute notre attention. Elle se place tout à fait dans la continuité de l'utilisation archaïque du tableau de bord dont nous parlions ci-dessus. Il ne faut pas considérer un objectif comme la barre de saut d’un perchiste placée toujours plus haut par la direction. Il ne faut pas non plus considérer l'indicateur comme un compteur de points acquis. Ce n'est pas ainsi que seront résolus les problèmes de motivation. Un indicateur doit rester un outil d'aide à la décision. Il permet de s'assurer que les actions engagées s'incrivent bien dans la voie de progrès choisie. C'est ainsi que se définit la performance.

4. Principe unificateur : la roue de Deming

ITIL ne formalise pas cet aspect des choses, mais la méthode fait référence à Deming et à son approche PDCA : Plan, Do, Check, Act soit : programmer, faire, contrôler, ajuster (rectifier). Les principes du PDCA de Deming peuvent être déclinés de nombreuses manières, c'est une sorte de boite à outils très souple de la qualité et de l'organisation.



Le management de la qualité préconnisé par ISO 9001 version 2001 correspond bien au type de bonnes pratiques qui peuvent accompagner la mise place d'ITIL.

[fig.1 – Management de la qualité ISO9001 : 2000, in - André CHARDONNET - Dominique THIBAUDON Le guide du PDCA de Deming ]

Le système de management qualité ISO 9001 : 2000 permet de mettre de la simplicité dans la complexité de l’organisation. L’IQM [IQM94] le rappelait déjà en 1994 : “ Il y a en effet nécessité d’organiser le management du progrès dans l’entreprise car il ne suffit pas d’avoir de bonnes idées et une bonne politique, encore faut-il être capable de les mettre en œuvre effectivement.”



Le modèle structuré de l’ISO 9001 : 2000 répond à cette formule et rappelle le principe de cette organisation, comme le montre le schéma présenté plus haut :


- Partie droite : “ Les processus qui créent de la valeur pour le client et pour tous ceux qui ont un intérêt dans leur développement et à leur réussite. ”


- Partie gauche : “ Les systèmes de contrôle où chaque niveau inférieur justifie son existence à chaque niveau supérieur, qui, en contrepartie, lui donne son sens. ”


C’est le fonctionnement de cet ensemble qui constitue le management de l’entreprise

Réf biblio :
[AFNOR 03] Systems Engineering – System Life-Cycle Processes, Novembre 2003 AFNOR Z 67-288 (Ingénierie systèmes – Processus de cycle de vie des systèmes)
[IQM 94] Institut Qualité Management, “ Cahiers Qualité Management ”, no1 de juin 1994.
[Harrington 86] : James H.Harrington :  "The improvement process"
[Lemoigne 96] Jean-Louis Lemoigne “ La modélisation des systèmes complexes ”, 1996, Dunod.

ITIL - Chapitre 2 - Brève préhistoire de la qualité

La réponse des organisations : les méthodologies qualité

La quète des gains de productivité, pour parler clairement, a toujours été le moteur des recherches sur la qualité. Historiquement, il est difficile de dater les premières démarches qualité, à tout le moins pour la période antérieure à Taylor. On pourrait citer Colbert, ministre de Louis XIV, qui déclarait en 1664, que “Si nos fabriques imposent à force de soin la Qualité supérieure de nos produits, les étrangers trouveront avantage à se fournir en France et leur argent affluera dans le Royaume.”. Ce même Colbert, par ordonnance, exigera en 1689 un contrôle final de la conformité dans les manufactures royales ainsi que dans les arsenaux.

La première démarche de normalisation internationale est vraisemblablement la création de la CEI (commission électro-technique internationale) en 1907. Vient également en 1907, Taylor qui avec son “ Shop Management ” décrit déjà son approche “ d’organisation scientifique du travail ”. Séparation des concepteurs et des exécutants, parcellisation des tâches sont les maîtres mots. La qualité est perçue uniquement sous l’angle de la conformité, et la satisfaction du client est encore loin des préoccupations des dirigeants.

Ford un peu plus tard, poussera à l’extrème les principes de Taylor, en y associant un début de démarche sociale toutefois. C’est le mouvement des “ relations humaines ” : on recherche l’adhésion du personnel et on a compris que des conditions de travail correctes contribuent à une meilleure implication des salariés.

En 1937, un ingénieur américain travaillant à la Western Electric à Hawtorne, eu l’idée d’adapter le diagramme de Paretto ("en cloche"), d’abord conçu pour représenter la distribution des richesses au sein de la population, à la représentation des défauts de production. Cette idée est également exploitée par Walter A.Shewart, de la Bell, qui travaille sur la qualité des produits de séries. Il démontre que la clé de la maîtrise est le contrôle statistique des variations des caractéristiques du produit. Si les variations sont trop importantes, le produit ne donne pas satisfaction. C’est une extrapolation de cette méthodologie qui donnera naissance bien plus tard à la méthode SixSigma d’amélioration des processus

En 1940 l’armée américaine publie ses Military Standards, obligeant les contracteurs à respecter des cahiers des charges très rigoureux au travers d’une norme exhaustive des spécifications des produits fabriqués.

En 1947, Kaoru Ishikawa entre au sein d’un groupe d’ingénieurs effectuant des recherches sur la qualité. Ce groupe fait intervenir Deming, Juran et Feigenbaum notamment, qui feront de nombreuses conférences entre 1950 et 1955.devant un pulic de cadres japonais. Ils adoptent les méthodes de progrès statistiques de Deming, pour en faire leur propre version, la méthode Kaizen, des progrès par petits pas mesurés. Ishikawa est évidemment le père des diagrammes causes-effets “ en arêtes depoisson ” qui portent son nom. Deming en revanche, le père du célebre Plan-Check-Do-Act, ne sera reconnu chez luiqu’avec la publication de “ Out of the crisis ” en 1982.

1947 marque également la naissance de l’ISO, qui fédére les organisation nationales de normalisation dans le but de favoriser les échanges mondiaux par la diffusion de normes communes et partagées par le plus grand nombre.

En 1951, Feigenbaum publie “ Total Quality Control ”, qu’il définit comme un effort continue pour réduire en permanence les défauts produits. Cette qualité comporte selon lui quatre composantes : la qualité technique, la qualité administrative, la qualité économique et la qualité métrique.

Plus tard en 1961, Phillp B. Crosby développe la démarche “ Zéro défaut ” dans le cadre des programmes spatiaux Apollo. Il explique aux managers que la qualité n’est pas le contrôle final, mais une conformité aux exigences à toutes étapes de la production.

Les premières séries de normes ISO paraissent en 1987, pour se développer avec le succès que l’on saît

Réf biblio

[Crosby 79] Crosby, P. B. Quality is Free. New York: McGraw-Hill, 1979.

ITIL - Chapitre 1 - Pourquoi une gourvernance des services informatiques

Le jeu de contraintes des DSI

Les services informatiques d'une entreprise constituent un système sous contraintes, Ils ont des fonctions précises au sein d'un tout, au service d'objectifs commun; ils sont constitués d'éléments en interactions entre eux et avec l'extérieur, et obéissent à des règles de fonctionnement de l'entreprise ainsi quà des mécanismes propres de fonctionnement interne,

Le système des services informatiques est fréquemment amené à se réorganiser, à s'adapter pour faire face aux aux nouvelles sollicitations, aux nouveaux rythmes, aux nouvelles contraintes en général. Ceci va généralement dans le sens de plus de performances, plus de fonctionnalités, une plus grande adéquation au besoin .. , Pour moins cher.

Les contraintes externes et interne obligent donc parfois les managers à adopter et mettre en œuvre des démarches qualité, accompagnées ou non de transformations profondes de l'organisation et de la culture. Ces changements peuvent être délicats gérer de par leur complexité, et de par la résistance naturelle au changemenent de certains acteurs du système. En effet les démarches qualités et processus génèrent généralement des organisations transversales au sein desquelles la fonction hiérarchique est moins importante en apparence, et où le partage de la connaissance est primordial. Les acteurs qui détiennent leur pouvoir uniquement par leur accès privilégié à certaines informations peuvent se trouver mis en difficulté et s'opposer à ces changements. Les contraintes qui pèsent sur l'entreprise deviennent nécessité de mutation pour l'entreprise, son organisation et ses systèmes d'information,

On peut distinguer parmi ce système de contraintes, des contraintes internes et des contraintes externes :

• Contraintes internes:

Pression sur les coûts par les clients internes ou la Direction Financière: décision de mise en place d'un plan de rigue ur économique Plus grande exigence de valeur ajoutée de la part des clients (more value for your money, comme disent les anglo-saxons) Restructuration majeure de grands processus de l'entreprise (suite à la mise en place d'un ERP par exemple), ré-organisation majeure

• Contraintes externes :

La pression concurentielle : la pression de la concurrence oblige la société à réagir et pousse l'entreprise à adapter son SI (Système d'Information) et son organisation de manière à ce que le SI reste, ou devienne un avantage concurrentiel. La globalisation des échanges, l'évolution du cadre législatif, et politico-économique, donnent naissance à de nouveaux principes de gouvernance: renforcement du contrôle interne, rappel de la responsabilité des dirigeants viv-à-vis des actionnaires et de la société civile, développement de fonctionnements contractuels à l'intérieur de l'entreprise.

Les évolutions du droit du travail et la pression des partenaires sociaux jouent également un rôle dans la mutation des organisations informatiques: la part plus importante de la sous¬traitance, et par ricochet la vigilance des instances de représentations du personnel obligent à plus de rigueur et de vigilance: non-ingérance, définition claire des prestations vs régie, séparation des fonctions, etc

La gestion des prestations de services externalisées, qui occupe des parts de marché encore faibles en France (15% contre 30% pour nos voisins éuropéens) et est appelée à croître, apporte son lôt de changements culturels dans les organisations.

Les contraintes internes

Au premier rang des contraintes internes vient évidemment le leitmotiv de la maîtrise des coûts, ou des plans d'économie de tous poils, quelle que soit la forme qu'ils prennent. Les plans d'économie sont un des thèmes récurrents des organisations, et une organisation informatique doit aujourd'hui être capable de changer de taille et/ou de rythme très rapidement.

1.La maÎtrise des coûts

L'informatique de gestion, qui pemet d'assurer et d'industrialiser principalement les processus administratifs, est surtout perçue comme un centre de coûts par les dirigeants, L'apparition de logiciels intégrés comme SAP, qui entraînent des réorganisations et permettent des économies de postes ont contribué à redresser cette image, mais ce que le

management attend des services informatiques (pour la partie Service Management: poste de travail, support et logistique), c'est qu'ils coûtent moins cher. L'informatique est le sixième poste de frais généraux dans les entreprises industriels, avec 1% du chiffre d'affaires, derrière la maintenance (2.3%), la recherche et développement (1.8%), les infrastructures et locaux, l'administration et le marketing (entre 1.1 % et 1.4%). Les dépenses informatiques sont revues au plus juste. Les projets stratégiques sont maintenus (sécurité, relations clients, formation, ...) mais tous les autres postes sont diminués." [SEGOS03]

2. Les exigences des clients

Les clients de l'outil informatique ont" pris le pouvoir" en matière de décisions concernant leur métier. D'aucun diront que l'informatique est revenue à sa juste place. Le fait est que dans les grandes entreprises, on essaye de concilier et développer des axes en apparences opposés: d'un côté les pratiques de bonne gouvernance tendent à restituer aux directions utilisatrices une grande part du pouvoir de décision, et d'autre part améliorer le couplage avec la direction générale car les systèmes d'information ont une importance stratégique qui continue de croître. Cette opposition n'est qu'apparente si la séparation des rôles entre la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre est bien comprise et si le couplage avec la direction générale ne vient pas infléchir les besoins exprimés par le business. La mise en place de systèmes de restitutions des performances vis-à-vis de la maîtrise d'ouvrage, qui sont de plus en plus transparents et clairs pour justifier les refacturations internes, provoque un nouvel appétit des clients pour améliorer le service, ou le payer moins cher. Il y a donc une surenchère lié au fait que la gestion financière de l'informatique, de même que ces contrôles internes, sont plus détaillés et transparents. Le niveau de maîtrise de l'utilisateur vis-à-vis de son outil informatique a également rendu le client final plus exigeant, car ce dernier saît bien ce qu'il est en droit d'attendre d'un ordinateur proche de celui qu'il utilise à son domicile. Ce phénomène de société influence les attentes d'une manière complètement indirecte et informelle, mais bien réelle. Au niveau stratégique, la direction informatique doit également prouover en permanence qu'elle a un véritable rôle économique à jouer, en faisant de l'informatique un atout concurentiel dont les coûts sont maîtrisés, et dont les niveaux de services sont maîtrisés. On attend d'un cadre informatique qu'il soit capable d'adapter la qualité des services qu'il fournit, en fonction des impératifs et des priorités données par les métiers. C'est cette faculté à s'adapter aux contraintes spécifiques des clients internes qui fait la valeur ajoutée des équipes internes.

Les contraintes externes

1. La pression concurrentielle : nous ne nous étendrons pas outre mesure sur cet aspect car il est universel et évident dans tous les métiers et sous toutes les lattitudes. Elle oblige les DSI à être toujours plus compétitives quel que soit le secteur d'activité de l'enrtreprise

2. L'émergence des impératifs de gouvernance

D'où vient le terme "gouvernance informatique" ? Le terme "gouvernance" était utilisé, il ya déjà quelques années, pour désigner la manière dont un gouvernement gérait les ressources économiques et sociales d'un pays en vue de le développer. Etendu ensuite au monde des dirigeants d'entreprises, il est aujourd'hui couramment cité pour la fonction informatique. La gouvernance IT relève de la responsabilité du comité de direction et du management exécutif; énonce le rapport publié par l'organisme américain IT Governance Institute. Elle fait partie intégrante de la gouvernance d'entreprise, et consiste, pour la direction informatique, à mener et à organiser les entités et les processus dans la lignée de la stratégie et des objectifs de l'entreprise dans le but de créer de la valeur. La gouvernance informatique désigne ainsi l'ensemble des méthodes, des outils et des bonnes pratiques que les DSI doivent mettre en œuvre pour améliorer leurs résultats, tout en optimisant leur budget. .. et indirectement valoriser la fonction informatique auprès de la DG et des autres fonctions. Car il ne faut pas oublier que la direction informatique fait partie des premiers postes de coûts (de 10 à 40% du budget de fonctionnement de l'entreprise), qu'elle est parfois encore considérée comme un mal nécessaire, et qu'elle doit toujours justifier ses dépenses et sa place dans la stratégie de l'entreprise. Pourtant il apparaît de plus en plus et de manière évidente, qu'une gouvernance informatique bien menée est source de création de valeur pour l'entreprise et contribue à son succès.  

Evaluation du reporting financier : L'évaluation des systèmes informatiques liés au reporting financier fait partie intégrante du processus d'évaluation des contrôles par la Direction. En effet, de par leur utilisation quotidienne dans le traitement des transactions, dans la production des données servant de base au processus de décision de la Direction ainsi qu'à la production du reporting financier, il est indispensable de garantir l'existence de systèmes d'informations intègres fournissant des données correctes qui reflètent l'ensemble de l'activité de la société. Dès lors se pose la question de la manière dont la Direction de la société va évaluer le risque lié à l'utilisation des SI et des contrôles réalisés par la DSI. L'évaluation de son SI peut se faire à deux niveaux: d'une part au niveau de l'entité, en documentant l'environnement de contrôle (ex : structure de l'organisation IT, degré de compétence du personnel IT, procédures, etc) et l'évaluation des risques liés au SI (ex: Business Conti nuit y Planning/Disaster Recovery Plan, niveau de communication entre le département IT et les autres départements, sécurité physique des données, etc) ; d'autre part au niveau des transactions et des applications, en documentant les flux de transactions automatiques, les sources potentielles d'erreurs informatiques qui pourraient avoir un impact matériel sur les états financiers, ainsi que les contrôles réalisés par la DSI. Selon les premiers résultats des travaux réalisés par certaines sociétés concernées, des problématiques informatiques clés sont apparues telles que la gestion de l'autorisation et des accès des utilisateurs au SI et aux applicatifs, la séparation réelle des tâches au sein du département IT ainsi que le niveau réel de documentation des contrôles informatiques et des sources d'erreurs liées à l'utilisation du SI Dans un contexte de changements réguliers, le recours à des solutions informatiques de support de documentation des flux de transactions et des contrôles IT et d' "Entreprise Resource Planning " devient une nécessité incontournable si la société veut assurer la mise à jour continue et la transparence des systèmes de contrôle interne, et ce dans un souci d'efficacité opérationnelle.

 La Loi Sarbanes Oxley :

Votée par le Congrès en juillet 2002 et ratifiée par le Président Bush le 30 du même mois suite aux scandales des affaires Enron et Worldcom, la loi Sarbanes-Oxley implique que les Présidents des entreprises cotées aux Etats-Unis certifient leurs comptes auprès de la Securities and Exchanges Commission (SEC) l'organisme de régulation des marchés financiers US

Guidée par trois grands principes soit l'exactitude et l'accessibilité de l'information, la responsabilité des gestionnaires et l'indépendance des vérificateurs/auditeurs, la loi vise à augmenter la responsabilité corporative et à mieux protéger les investisseurs pour rétablir leur confiance dans le marché.

 

• Historique Créée en vertu du Securities Exchange Act (1934), un an après le Securities Exchange Act (1933), la SEC a pour mandat principal de voir à ce que les entreprises agissent de manière responsable vis-à-vis des actionnaires, notamment en leur donnant accès à des informations financières et comptables fiables et transparentes. Hormis quelques mesures complémentaires, il n'y a pas eu, depuis les années 30, de changements majeurs en matière de gouvernance corporative aux Etats-Unis. En ce sens, la Loi Sarbanes-Oxley constitue la plus grande réforme depuis la crise des années 30. Le débat public fut amorcé quelque temps après les attaques terroristes de septembre 2001 avec l'affaire Enron, puis le scandale de Worldcom (le plus grand scandale de l'histoire américaine avec un montant de fraudes supérieur à 10 milliards de dollars). Ce n'est que suite au dévoilement des pratiques frauduleuses de cette entreprise et devant ce qui prenait l'allure d'une crise de confiance majeure, que la classe politique a dû se résoudre à agir. les systèmes d'information sont impliqués à double titre par Sarbanes-Oxley:

-dans l'utilisation de l'informatique comme outil de gestion et de contrôle financier

-dans l'obligation qui instituée (et c'est plus nouveau) d'assurer la sécurité de ce même système informatique.

• Contenu et conséquences Les implications de la conformité à la loi Sarbanes Oxley sont nombreuses, et la gouvernance IT est aussi impactée par les nouvelles contraintes. Une nouvelle exigence de traçabilité des coûts des services IT s'impose. Avec sa structure en processus définis et aux principes clairs de gestion budgétaire de " IT financial management ", ITIL fournit le niveau de lisibilité de l'organisation et des comptes recquis pour être compatible avec le Sarbanes Oxley Act. L'informatique est essentiellement concernée par le standard W2 du PCAOB (Public Company Accounting Oversight Board), intitulé "An Audit of Internai Control Over Financial Reporting Performed in Conjunction with an Audit of Financial Statements. ". Ce standard défini des structures de contrôles et des contraintes du système comptable, et certaines de ses contraintes ont été étendues à l'ensemble de l'organisation qui gère le système d'information. Le standard N°2 rappelle entre autre que: "En raison de l'influence de l'environnement de contrôle sur la fiabilité du reporting financier, le jugement préliminaire de l'auditeur sur les forces et faiblesse de l'organisation influencera la nature, l'ampleur des essais et le niveau de détail des informations demandées. Des faiblesses détectées dans l'environnement de contrôle peuvent conduire l'auditeur à étendre son contrôle à des niveaux de détail qu'il n'aurait pas demandé sinon," Les exigences de la loi peuvent se résumer à quelques principes clé:

• garantir une présentation adéquate des rapports financiers,

• fournir des processus d'alerte,

• exiger la certification personnelle des rapports financiers par le CEO (PDG) et le CFO (Directeur Financier)

• renforcer les contrôles liés au processus de reporting financier. Concernant ce dernier point, la section 404 qui porte sur les contrôles internes, revêt la plus grande importance en matière d'identité et d'accès. En effet, cette section invite la commission américaine des opérations en bourse (SEC) à développer et publier des règles, exigeant des entreprises concernées qu'elles intègrent dans le dossier annuel déposé auprès de la SEC un rapport distinct comportant la certification de la Direction quant à l'efficacité du contrôle interne exercé sur le reporting financier en plus du rapport financier annue Les quatre domaines IT qui font l'objet de directives du PCAOB (version mars 2004) sont

• L'acquisition, le développement et la maintenance des applications
• L'accès aux programmes et données
• Les" opérations machine"
• La gestion des changements Nous ne nous attarderons pas sur l'alinéa 802, qui définit les sanctions pénales auquelles les dirigeants sont personnellement exposés si leur compagnie ne fournit pas des comptes justes. Les alinéas impactant le plus le monde IT sont: les 302, 404 et  409 :


Alinéa 302 : certification des rapports financiers Les présidents directeurs généraux et les directeurs financiers, ainsi que les cabinets d'expertise comptable chargés de la validation des comptes, doivent désormais certifier l'exactitude des rapports financiers. Des sanctions pénales sont prévues pour les présidents directeurs généraux et/ou directeurs financiers qui produiraient, en parfaite connaissance de cause, des rapports inexacts. Or, l'information financière repose très largement sur les systèmes informatiques. Face au risque de sanctions pénales, mais aussi afin de favoriser l'adoption de bonnes pratiques comptables dans toute l'entreprise, les directeurs des services d'information seront amenés à signer un engagement interne garantissant la sécurité et la fiabilité des systèmes.


Alinéa 404 : certification des contrôles internes. Cet alinéa prévoit la mise en oeuvre et le suivi d'un contrôle interne approprié de l'information financière de l'entreprise, attesté par son expert-comptable. L'alinéa 302 exige l'exhaustivité et l'exactitude des documents financiers ; l'alinéa 404 requiert du processus utilisé pour la génération des documents qu'il soit précis, reproductible et contrôlé.


Alinéa 409 : rapport d'événement matériel: Les sociétés cotées en bourse doivent publier toute information relative aux changements matériels affectant leur situation financière ou opérationnelle, dans les meilleurs délais. Cet alinéa a pour objectif de protéger les investisseurs d'une information tardive sur des événements matériels susceptibles d'avoir un impact sur la performance financière de l'entreprise. Dans cette perspective, les systèmes informatiques sur lesquels repose la gestion opérationnelle et financière sont essentiels pour détecter et traiter les événements matériels. Le Sarbanes Oxley Act, sans entrer dans les détails d'implémentation, exige un fonctionnement en processus définis et une véritable approche qaulité et contrôle dans ces domaines. L'adoption d'ITIL pour le périmètre de la gestion des services permet d'être conforme à la loi. Il est intéressant de noter, eû égard aux risques liés à la gestion des système d'information, que le cabinet Deloitte & Touche dans son livre blance de préparation à la conformité Sarbanes-Oxley, place le manque de contrôle sur les SI et leur organisation en cinquième position sur les 10 risques majeurs qu'il a identifié [Deloitte&Touche 2004]

Références bibliographiques :
[SEGOS 03] : CEGOS, Evolution des frais généraux des entreprises industrielles françaises, février 2003.
[Deloitte&Touche 2004] : livre blanc de préparation à la conformité Sarbanes-Oxley

Copinage : c'est juste textuel

Les sites et les blogs chouettos, faits par des personnes que j'apprécie, bref du bon quoi.

Le site de Sand la blonde : sa bio twitter dit : "Artistecontemporain, morue chronique pas dessalée,licenciée en #hashtagdegueulasse, aspirantescribouillarde, Diva et le reste du temps Redac-chef de @voldemag"
http://missstereetboulesdeblog.wordpress.com/

le blog de Jéjé mon poto Lyonnais
http://akemisora.wordpress.com/

Le site de l'ami Ratoon (mon plus fidèle lecteur, adorable quoique blackberriste :D)
http://ratoon25.wordpress.com/

Le blog de Millie la _Malicieuse alias Wendy #cops de Peter Pan und Captaine Crochet :
http://milliejolie.wordpress.com/

Le site de mon poto @Modjorito :
http://www.raoul-volfoni.com/

Le blog d'Aurélie, ou les chroniques d'une loute qui étudie à Paris
http://nouvelleschroniquesparisiennes.over-blog.com/

Voldemag, Un blog collectif, participatif, branché art, culture, rire et larmes, coup de cœur et coup de gueule, avec un sens de l'esthétique, une belle maquette et animé par des gens très sympas puisqu'ils m'ont publié un post  #CQFD  :D
http://www.voldemag.fr/

Riot in Paradise, le blog d'Alex la rockeuse-bassiste-rolleuse-informaticienne :
http://www.riotinparadise.net/

Bashtweet, le site de compilation des tweets de Jérome (alias @badProcess) le codeur fou :
http://bashtweet.com/

Further in Time, le site musical de Nico (elektro-keupon) :
http://furtherintime.fr/

Sete ici, le site de Juju l'expatriée, qui fait du journalisme en Egypte :
http://seteici.midiblogs.com/

MontabyIndoor, le site de joyeuse déconnade de l'ami Alias&Co :
http://www.montabyindoor.fr/

Un site de recherche d'emploi si tu en as marre d'être au chômedu, check this :
http://jooble-fr.com/

La PNL (Programmation Neuro Linguistique) - origines et influences

La PNL est un ensemble "d'outils psychologiques" qui permettent à tout un chacun pour peu qu'on y passe un petit peu de temps, qu'on y consacre un petit peu d'énergie, de travailler sur soi pour être plus efficace, plus vrai, corriger ses petits défauts récurrents. Principalement dans le domaine de la communication avec les autres, car la PNL s'appuie sur les travaux des psychologues comportementalistes.

Il ne faut pas se méprendre avec la PNL. Elle permet de corriger des petits défauts mais ne remplace pas un psychothérapeute pour quelqu'un qui ne va pas vraiment pas bien. Elle va plutôt permettre à tout un chacun d'être son propre coach pour s'améliorer, pour être plus à l'aise en société, plus efficace par rapport à des objectifs identifiés.

Ce bref exposé ne prétend  pas vous expliquer ce qu'est la PNL et comment l'utiliser ; vous trouverez toutes les ressources possibles et imaginables sur le Web en cherchant un peu. Je dis en cherchant un peu car la plupart des sites vont vouloir vous allécher sur les grands principes et ensuite vous vendre une formation en "développement personnel"... Il faut donc fouiner quand-même.

Mais en guise de préambule je me propose de rappeler tout de même quelques principes fondateurs, quelques axiomes de la PNL :

Nous appréhendons tous la réalité de façon différente. Il y a la réalité et notre représentation de la réalité. C ’est la notion de carte. Les différences de représentation expliquent les difficultés de communication.

Bien communiquer suppose de comprendre les modes de représentation pour mieux connaître sa carte et celle des autres. Notre histoire personnelle, notre environnement socioculturel et nos possibilités de perception construisent notre carte, notre système de lecture et de compréhension du monde. Cette carte est observable et utilisable par : notre système de perception sensorielle, nos critères, nos valeurs et nos croyances. Tout ceci constitue note "grille de lecture" du monde.

La PNL définit 3 principaux systèmes de représentation sensorielle: Visuel, auditif, Kinesthésique (la gestuelle). Chacun de nous a un système dominant, qui se dévoile dans le comportement.

Des constantes ont pu être observées concernant: la posture, la gestuelle, l ’expression du visage, les clefs d ’accès visuelles, la qualité de la voix, le choix des mots. Chacun est plus dans un système d'expression ou un autre :

expression à dominante visuelle :
-posture un peu raide
-gestes dirigés vers le haut
-respiration superficielle et rapide,
-voix aigue, rythme rapide et saccadé
-mots visuels

caractère à dominante auditive :
-posture décontractée,
-position d ’écoute téléphone,
-respiration assez ample,
-voix bien timbrée, rythme moyen
-mots clairs et détachés

Dominante kinesthésique :
-posture très décontractée,
-gestes qui miment les mots,
-respiration profonde et ample,
-voix grave, rythme lent avec de nombreuses pauses,
-références aux sensations dans le choix des mots.

Considérer le système sensoriel permet de mieux communiquer :
- S’adapter à celui de son interlocuteur permet d ’établir le rapport. D'où certains phénomènes de mimétisme plus ou moins conscients qui permettent de se "synchroniser" avec l'autre et de le mettre à l'aise
- L ’observer (calibrer) donne accès aux stratégies de la personne (manière d’appréhender et de traiter une situation).

Nous pratiquons un modelage de nos expériences à travers de "filtres universels" : pour établir des modèles, notre esprit procède à :

-des généralisations,
-des omissions,
-des distorsions,
que nous appliquons à la réalité pour qu'elle s'insère dans notre  méta-modèle... Il faut en être conscient. Nous pratiquons en permanence ce genre de "dérive" par le truchement du langage :

quelques exemples de filtres induits par le langage :

Les généralisations:
- "l’hiver, on a besoin de vacances" (mots sans index référentiel),
- "Personne ne me comprend" (quantifieurs universels),

Les omissions :

- "c’est mieux pour vous de travailler à mi-temps" (omission par comparaison)

- "Il ne faut pas prendre d’auto-stoppeurs" (opérateurs modaux de nécessité et
possibilité)

Les distortions :

-"Il souhaite plus de liberté" (nominalisation dans le vague),
-"Cela lui fera forcément plaisir" (divination),
-"Je partirais bien en vacances mais je n’ai pas de voiture" (relations de cause à effet, raccourcis).

En PNL on distingue trois niveaux de comportement et de système action - réaction :

-Le premier niveau est celui des critères ou des préférences : c'est le niveau basique (ex: je préfère passer une soirée avec des amis plutôt que de lire seul chez moi)

-Le second niveau est celui des valeurs : l’altruisme, l'amitié, la vie de famille, la fidélité sont mes valeurs repères; Elles sont déterminantes pour le niveau du dessous, celui des préférences.

-Le troisième niveau est celui des croyances : par exemple croire en la bonté et au potentiel de l'homme si on est humaniste, croire en l'existence d'un architecte de l'univers si l'on croit en Dieu. Ce niveau a également en théorie, de l'influence sur le niveau d'en dessous bien sûr.

De ceci il est important de retenir que : 

-Une des propriétés les plus remarquables des croyances, c’est qu’elles génèrent les filtres nécessaires à leur entretien et à leur propre pérennité.
-Lorsque nous parvenons à connaître nos propres croyances, nous sommes conscients de ce qui pourra nous influencer.

La PNL accorde une place importante à la visualisation. Les personnes qui réussissent ce qu’elles entreprennent construisent une image claire, concrète et positive de leurs objectifs.

La visualisation permet de travailler les modalités sensorielles d’une image interne et d’accéder à d’autre expériences : modifier la carte ne changera pas le territoire, mais permettra d'y accéder différemment. Il faut en permanence adapter nos cartes mentales, utiliser de nouvelles représentations, et adapter la carte à l'usage (une carte des fleuves d'un pays n'a pas le même usage qu'une carte d'état major par exemple).

Voici donc le coeur du sujet, c'est à dire les principaux acteurs et les principales influences de la psychologie et de la systémique dans la PNL :

 

le postulat majeur : la carte n'est pas le territoire

Rétro-gaming : la belle histoire des émulateurs de consoles

Bon alors le seul remède pour un blog qui se dessèche, c'est de l'arroser avec un billet hein ? Puisque c'est comme ça, pour la peine j'va  vous causer des émulateurs maintenant. J'vous ai bien raconté ma vie de gamer à la retraite (pas tout à fait) avec mes vieux coucous, j'vais maintenant vous raconter comment cette merveilleuse invention qu'on appelle les émulateurs m'a permis d'une part de retrouver tous mes vieux jeux sur mon cromi, et d'autre part de découvrir tous ceux qui m'avaient échapé jusque là. L'histoire commence à peu près là ou s'arrête la fin du dernier billet. Nan, un peu après, bref on s'en fout t'manières.


Pour faire rapide, pour ceux qui savent pas ce que c'est, un émulateur c'est un programme qui est une machine virtuelle d'un autre ordinateur, et qui permet par exemple au PC de se comporter comme une SegaMegadrive ou une playstation. Pour les geeks, c'est une VM pour les jeux :)

Mais revenons au pourquoi du comment du parceque : quand j'ai découvert FinalFantasy VII (l'inégalé, l'inégalable), j'ai eu envie découvrir ceusses d'avant, qui étaient sortis sur la Super Nintendo. En cherchant sur AltaVista (qui était bien, avant d'être tué par Gou-gueule), j'ai trouvé non seulement des descriptifs des prédécesseurs, mais aussi des versions converties en fichiers binaires de toutes les cartouches, mais aussi des émulateurs capables de les exécuter sur un bête PC. Oulalalala. Mauvais pour ma productivité au travail ça ! J'ai donc commencé à collectionner les ROMs (non n'appelez par Hortefeux c'est pas les mêmes) de toutes consoles, et les émulateurs ad-hoc. C'était le début d'une quête sans fin qui allait m'occuper méchamment pendant... Allez quatre ou cinq ans ? Pas mal quoi... Tous les quinze jours, je faisais un CéDéRom (non plus #Hortefeux)  avec des menus en mode DOS qui permettaient de lancer tous les jeux avec tous les émulateurs, de l'arcade à la SNES, de la GameBoy à la NeoGeo (I talk SNKglish)... Des centaines d'heures à télécharger tout ça, tester, ranger, graver... De la pure folie :) Un full time job. Un peu comme twitter aujourd'hui (ah ouais, grillé là un peu).

Alors comme ça je vais vous parler un peu de ceux que j'ai kiffé le plus, qui m'ont apporté de la Joie :)

En vrac, comme ça, je pense à Snes9X, ZSNES, Raine, MAME, Retrocade, UltraHLE, Epsxe, Stella, NeoRage, Kgen98, Genecyst...

Le tout premier que j'ai découvert et qui m'a tout de suite envoûté fut donc Snes9X. Une belle interface graphique en mode X (320x240) sous DOS, une compatibilité bluffante avec presque tous les jeux, terrible ! J'ai ainsi pu assouvir ma soif de FinalFantasy avec FFIV, FFV et FFVI. Quel grand kif mes aïeux ! Tout ça tournait très correctement sur un Pentium 133, le standard moyen de l'époque, c'était bien cool. Quand j'ai essayé de faire tourner Snes9X sur un 486DX2-66, ça s'est mis à ramer, alors j'ai cherché un émulateur plus optimisé... Et j'ai découvert une véritable perle : Zsnes. Tout bien codé en assembleur, fait avec amour, la grande classe !

Tous les jours je consultais les news de l'émulation et les "Rom sites" pour me tenir au jus et télécharger de nouvelles copies de cartouches (édioukésheune peurpoze one lit off Corse). Le meilleur site de news était sans conteste JoseQ's EmuViews, qui 1/ recensait toute l'actualité 2/ permettait de télécharger les ROMs de MAME et 3/ être même au courant des nouvelles officieuses en direct des développeurs et des dumpers de ROMs (Le Rumor Mill). Il y avait aussi un site super avec une BD faite en 3D studio sur l'émulation et ses fans, qui était super drôle, c'était le site "Overclocked.org". ça LOLait excellement sur ce site. Il y avait bien sûr le site RomNation, pour les nouveaux dumps, et "The Dump" le site du célébrissime Harry Tuttle (http://www.kinox.org/interviews/int_019.html)... Toute une époque j'vous dis !

 Après l'émulation Snes (Super Nintendo) je me suis intéressé à MAME, parce que quand-même c'est bien joli tout ça mais faut pas perdre de vue les choses importantes : retrouver les jeux qu'il y avait à la cafét' de Montalivet quand j'étais gosse, à savoir Galaga, puis Track and Field (les jeux olympiques), dans lesquels j'ai englouti tout plein des pièces de 1 franc :)). Pour ça il y avait un excellent émulateur qui en était à ces débuts, j'ai nommé MAME. Ouaaaah, trop génial !!! Jouer à GALAGA comme en vrai, à PacMan, MoonPatrol, toussatoussa là encore énormissime kif de gamer ! MAME a connu un développement exceptionnel en termes de jeux couverts, plus de 5000 jeux et variantes à ce jour je crois.

Au début de MAME, il n’y avait pas d’interface, il fallait lancer le jeu en ligne de commande, avec le nom du jeu en paramètres, en ayant préalablement mis les Rom dump du jeu au bon endroit. Pas forcément très convivial, mais ça s’adressait avant tout à des geeks. Le créateur de MAME, Nicola Salmoria, a initié un travail fabuleux avec ce projet. Il a aussi travaillé au décryptage des ROM de la génération CapCom System II (CPS2). Ces roms étaient chiffrées et il fallait d’abord les déchiffrer avant qu’un émulateur puisse les exploiter. En 98 il y avait des release de MAME avec des nouveaux jeux émulés quasiment toutes les semaines. Assez vite c’est devenu un très gros projet SoftWare et Salmoria était l’architecte global et le coordinateur de toute une cohorte de développeurs bénévoles. Tous les jours j’allais voir sur les forums s’il y avait des nouveautés côté MAME.

Dans la lignée de MAME, il y a eu un émulateur fabuleux, qui tournait aussi bien sous DOS que sous Windows, qui s’appelait Retrocade. Il y avait une interface fabuleuse, des animations de type écran à LED de flipper pour présenter chaque jeux, une pure merveille

 Et ça tournait sur un 486, c’était ultra-optimisé, du travail d’orfèvre. Je l’ai encore installé sur un Toshiba Libretto sous W95 (pentium 75, 16Megs de RAM…).

Lire une interview d’un des principaux développeurs de Retrocade ici :

http://www.isomedia.com/homes/blutz/emurumor/retrocade.htm 

Ce que j’ai pu graver comme cédéroms ces années là… des compils de ROMS, classées par machines, les N64, les SNES, les MAME… C’était dantesque !

Peu après MAME, est né NéoRage… C’était le tout premier émulateur de console NeoGeo. NeoGeo, c’était avant tout des bornes d’arcade, mais aussi une console de salon pour les super-bourges (à 2000 francs le jeu minimum, fallait avoir de la thune quand même !). 

Pendant longtemps il n’y avait pas le son car les roms son étaient visiblement hardos à dumper et à déchiffrer. Mais ils ont fini par émuler tous les jeux NeoGeo, notamment ses mythique jeux de baston (série King of the Fighters et consors), et à la fin ils ont fait un truc magnifique avec une interface graphique aux petits oignons. Qu’est-ce que je me suis éclaté sur la série Metal Slug grâce à cet émulateur, nom de Zeus !

On a aussi eu l’excellent Raine, dédié aux jeux de machine d’arcade. Basé sur les machines d’arcade Taito et Jaleco, il a commencé autour du jeu Rainbow Island (Raine = Rainbow Island Emulator), pour finir avec quelques 160 jeux, parmi les meilleurs de l’histoire du jeu d’arcade. Beaucoup d’options de paramétrage et des performances hallucinantes… J’ai aussi beaucoup testé ses releases successives.

Un peu plus tard sont arrivés les émulateurs Playstation (PSX). Là aussi ça a été intéressant car la PSX n’était pas si facile à émuler et plusieurs projets se tiraient la bourre… Il y a eu PSEmuPro, EPSXE, Bleem (qui voulait devenir un produit commercial mais s’est planté car Sony n’était pas vraiment d’accord…), YAPE (Yet Another Playstation Emulator)… Là aussi on suivait les releases et les listes de compatibilité des uns et des autres au fur et à mesure de leur développement. Je me souviens du tout début, la première fois que j’ai lancé GTA version démo pour playstation sur mon PC, (un pentium 133 à l’époque), c’était vraiment trippant. Le pionnier était donc PSEmu, devenu après PSEmuPro.

Enfin, il y a eu l’émulateur de Nintendo64, le tout premier, baptisé UltraHLE. Là encore ce fut le choc : voir tourner Zelda Ocarina of Time sur un PC, alors que la N64 était le top des consoles, c’était un grand kif quand-même. En fait ce putain d’émulateur faisait non pas une émulation bas niveau, mais une décompilation et une reconstitution dans le mode du langage de développement de la console, avec les DisplayLists et tout, ce qui permettait des bonnes performances en mode interprété, même sur nos petites machines. D’où son nom, HLE pour High Level Emulator. Depuis il y en a eu de plus complets et de plus ouverts (Ultra HLE utilisait Glide, les librairies mini-GL des cartes Voodoo 3DFX) come Nemu, mais c’est Ultra HLE qui est resté dans l’histoire, celui qui a fait le méga buzz !

Depuis quelques années mon engouement a un peu baissé, même si je peux jouer à la SuperNES sur mon Palm et aux jeux PSX sur mon SmartPhone HTC Tytn (toujours FFVII sous la main, rester sérieux !), et même si j’ai plein de programmes peu homologués sur ma PSP crackée à mort... Et puis ces dernières années il y a eu un peu moins de nouveautés dans le monde merveilleux de l’émulation, il faut bien le reconnaître, le move s’est un peu essoufflé. 


Mais récemment, je me suis renseigné par curiosité sur l’émulation PSX 2, et figurez vous qu’il y a truc qui tient vachement le pavé, dispo sur le net : il s'agit de PCSX2. Je l'ai testé avec FFX, sur mon bi-pro Xeon, et franchement, redécouvrir FFX en 1600 par 1200 de définition, oulala Mamamia, comment ça déchire sa race ! Allez, quelques petits screenshots pour vous donner envie :

Bon, je me rend compte que j'ai oublié Stella, l'émulateur de console ATARI 2600, des émulateurs ColecoVision, Intellivision, TurboGraphixPCEngine, Amiga, Comodore64, ZX Spectrum... Je crains que ce post n'en appelle un autre. Mais là si je continue je vais vous saoûler alors on va s'en tenir là hein ? Allez, jouez bien, et si vous avez des questions n'hésitez pas à me contacter parce que je connais un petit peu ce rayon là  :-)